Kas leiutada jalgratast (Juhtimine, mai 2008)
http://www.juhtimine.ee/?op=body&id=2&art=386#art386

Sander Karu, mitmete finants- ja juhtimisraamatute autor, koolituste läbiviija, International University Audentes lektor

Veel aasta tagasi paljudes juhtides valitsenud ülioptimism majandusarengute osas on asendunud või asendumas pessimismiga. Kui hoogsa majanduskasvu tingimustes ei mõjutanud valed majandusotsused tulemusi märgatavalt, siis majanduskasvu aeglustumise tingimustes valede otsuste tagajärjed sageli võimenduvad. Loodusseadusi ja majandusseadusi on mõttekas arvestada. Pikemas perspektiivis ei ole alternatiivi tulemuslikkusele ja selle saavutamiseks vajalikule tulemuslikkuse juhtimisele (performance management).
Juba 2004.a. läbiviidud uurimistöö “Strateegiliste majandusnäitajate mõõtmine Eesti ettevõtetes” (valim Äripäeva TOP 100) tulemused kinnitasid, et 93,8% ettevõtetest olid olemas strateegilised eesmärgid. Need strateegilised eesmärgid ei olnud mitte üldised ja ebamäärased, vaid strateegilised eesmärgid olid mõõdetud 81,3% ettevõtetest ning sellega luuakse eeldused tulemuslikkuse mõõtmiseks.
Mis aga uurimistöö tulemustes üllatas oli see, et strateegilisi majandusnäitajaid kasutas mõõtmismudelina (omavahel seostatuna süsteemselt) 18,8% küsitletud ettevõtetest, kuid samal ajal väitis 31,3% küsitletutest, et nad kasutavad tasakaalus tulemuskaarti. Kuna tasakaalus tulemuskaart on teatavasti üks mõõtmismudelitest, on tulemus ebaloogiline ja tekib küsimus: miks? Üks põhjustest ongi seotud sellega, et ei ole teadvustatud ühe või teise majandusmudeli sisu, vaid sageli minnakse sisusse süvenemata kaasa nn „teaduse marketingiga”.
Tulemuslikkuse juhtimise eesmärgiks on tagada, et organisatsioon ja selle kõik allsüsteemid (protsessid, allüksused, meeskonnad, töötajad jne) saavutaksid koostöös organisatsiooni ette püstitatud eesmärgid. Esmajoones väljendub tulemuslikkus selles, kui efektiivselt (kasumlikult kasumile suunatud organisatsioonides või väiksemate kuludega kasumile mitte suunatud organisatsioonides) suudame valmistada tooteid või osutada teenuseid. Tulemuslikkuse juhtimise oluliseks komponendiks on tulemuslikkuse mõõtmine (performance measurement), mille puhul on eriti oluline jälgida, et oleks määratletud ja mõõdetud organisatsiooni väljundid (tooted, teenused). Tulemuslikkuse mõõtmise arengut on kujutatud joonisel 1.

..................................

Allikas: Karu, S. (2008). Kulude juhtimine ja arvestus tulemuslikkusele suunatud organisatsioonis, lk 39
Joonis 1. Tulemuslikkuse mõõtmise areng

Nüüdisaegseid tulemuslikkuse mõõtmise süsteemide juurutamisel on soovitav lähtuda alljärgnevast:

Teadvustades eeltoodut, ei ole tarvis leiutada jalgratast tulemuslikkuse juhtimiseks, vaid saadakse koos meeskonnaga keskenduda tulemuslikkuse saavutamisele.

Nüüdisaegne finantsanalüüs: põhjalikud arvutused või fokusseeritus eesmärkidele?

Sander Karu, Audentese Ülikooli finantsjuhtimise õppetooli hoidja

Kohtudes oma koolitus- ja konsultatsioonitegevuses finantsvaldkonna töötajatega, kuulen sagedasti muret: pärast pikkade ja põhjalike finantsanalüüside tegemist ja juhtkonnale esitamist, ilmneb sageli, et vaatamata analüüside põhjalikkusele ei ole juhid analüüsidest aru saanud. Kas juhid on rumalad, et metoodiliselt korrektsetest ja põhjalikest finantsanalüüsidest aru ei saa? Kindlasti mitte.
Samal ajal, lahendades juhtidega praktilisi juhtimissituatsioone, ilmneb, et juhtidel on sarnane mure: neile esitatakse küll pikki ja põhjalikke finantsanalüüse, kuid sageli võib neid analüüse lugedes magama jääda ja olulistele juhti huvitavatele küsimustele ikka vastuseid ei saa. Kas finantsanalüüside kootajad on rumalad, et teevad metoodiliselt korrektselt ja põhjalikult finantsanalüüse, millest keegi aru ei saa? Kindlasti mitte.
Üldistades ühe tippjuhi mõtteid võib olukorda võrrelda infovahetusega ühes kõrges riigivõimuorganis: rahvasaadikud küsivad seda, mida nemad tahavad ja esineja räägib rahvasaadikute küsimustele vastates seda, mida tema tahab rääkida.
Millised on eelkirjeldatud olukorra olulisemad põhjused ning võimalikud lahendused?

Puudub konkreetne finantsanalüüsi eesmärk.
Väga sageli on organisatsioonides finantsanalüüsi eesmärk formuleeritudsama üldiselt nagu erinevates kirjandusallikates: anda hinnang organisatsiooni finantsolukorrale, avastada ettevõtte (finants)tegevuses kõik nõrgad kohad, mis võivad tulevikus probleeme tekitada ning leida kõik eelised, millest võiks saada suuremat kasumit ja positiivset rahavoogu.
Nii üldine finantsanalüüsi eesmärgi püstitus ei ole piisav. Tähtis on teadvustada, et eeltoodud analüüsi eesmärgi püstitus jääb väga üldiseks ning analüüsi eesmärk peab olema konkreetsem ja piiritletum.

Analüüside vähene fokuseeritus strateegilistele eesmärkidele ja kriitilistele edufaktoritele.
Üks põhjuseid, mis on takistuseks tulemuslikule finantsanalüüsile ja konkreetse finantsanalüüsi eesmärkide puudumisele, on nn „nii ja naa" juhtimine, mis tähendab, et organisatsioonil puuduvad konkreetsed mõõdetud eesmärgid, määratlemata on prioriteedid ning välja toomata kriitilised edufaktorid.
Formuleerides organisatsiooni konkreetsed mõõdetud eesmärgid, määratledes prioriteedid, tuues välja kriitilised edufaktorid ning lisades nende saavutamiseks vajalikud olulisemad mõõdikud, loome eeldused konkreetse finantsanalüüsi eesmärgi püstitamiseks ning tulemusliku finantsanalüüsi läbiviimiseks.
Nüüdisaegses juhtimises ja analüüsis ei ole prioriteediks analüüsida õigesti ja õiglaselt ning matemaatiliselt täpselt palju erinevaid, kuid valesid näitajaid (mõõdikuid). Tähtis on keskenduda olulisematest strateegilistest eesmärkidest ja kriitilistest edufaktoritest tulenevatele näitajatele (mõõdikutele), valida selleks otstarbekohased analüüsi meetodid ja tuua välja tulemused vajaliku täpsusega.

Täpselt on määratlemata analüüsi tulemuste huvigrupid ja nende infovajadus.
Püütakse teha analüüsi, mille tulemused on arusaadavad kõikidele töötajatele „turvamehest kuni tippjuhini". Väga tihti keskendutakse analüüsides hoopis teistele näitajatele kui on töötajate infovajadus. Tagajärjeks on olukord, kus paljudele töötajatele on analüüsi tulemustes liialt palju üleliigset mittevajalikku infot, millega tutvumine võtab asjatult aega ning samal ajal puudub analüüsides vajaliku detailsusega info.
Nüüdisaegse ja tulemusliku finantsanalüüsi eelduseks on analüüsi huvigruppide ja nende infovajaduse konkreetne kindlakstegemine lähtuvalt nende tööülesannetest, õigustest ja kohustustest.

Liigne keskendumine mineviku aruannete analüüsile ja vähene tulevikku suunatud eelarvete analüüs.
Väga paljud analüüsid organisatsioonides tehakse möödunud perioodide kohta. Sellistest analüüsidest on võimalik saada olulist infot ja kasutada seda erinevate juhtimisotsuste vastuvõtmisel, kuid nendel analüüsidel on üks väga oluline puudus: need analüüsid on sageli tagantjäreletarkus nagu õhtune börsikommentar möödunud börsipäevast.
Nüüdisaegses juhtimises on järjest olulisem keskenduda tulevikule ja üheks praktikas järjest rohkem kasutatavaks tegevuseks on eelarvestamine ja pöördumine mineviku aruannete analüüsilt tulevikku suunatud eelarvete analüüsile. Eelarvete analüüsi abil saab määrata kindlaks tulevaste perioodidega seotud probleemid ning leida võimalikke lahendusi.
Eelarvestamise abil võidetud lisaaeg võimaldab organisatsioonil minimiseerida prognoositud probleemide negatiivset mõju organisatsiooni eesmärkide saavutamisele ja selleks vajalikele tegevustele.
Samuti aitab eelarvete analüüs teha kindlaks olemasolevad ja potentsiaalsed „pudelikaelad". Tänu sellele saab kriitilisi ressursse säästa ja pudelikaela koormust vähendada. Eelarve abil on võimalik analüüsida kõiki olulisemaid meeskonna ja üksikisikute edufaktoreid ning nende saavutamist.
Suureneb eelarvete osa tegevuste analüüsil ja väärtust lisavate ja mittelisavate tegevuste väljatoomisel. Samuti tähtsustub eelarvete analüüsi roll meetmete väljatöötamisel väärtust lisavate tegevuste efektiivsuse tõstmiseks ning väärtust mittelisavate tegevuste vähendamiseks või elimineerimiseks. Mingi ajaperioodi tulemuslikkuse hindamisel on eelarvestamise käigus tehtud analüüsid asendamatud.

Aegunud väljaõpe.
Väga paljudes nii akadeemilistes kui ka täiendkoolituse programmides käsitletakse finantsanalüüsi kui tegevust iseeneses seostamata seda konkreetse organisatsiooni ja selle tegevuskeskkonnaga. Olen veendunud, et läbides nüüdisaegsetest juhtimispõhimõtetest lähtuva koolituse ja kõrvaldades läbi väljaõppe eelpoolnimetatud põhjused, saame edukalt keskenduda organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vajalikele (finants)analüüsidele ja kindlustada motiveeritud töökeskkonna

Eessõna leksikonile "Finantsala 1130 võtmeisikut" (Äripäeva Kirjastus 2004)

Möödanikku on jäänud ajad, kus põhilisteks väärtuse loojateks olid vibuga ja loomanahkades kütid, särasilmsed kolhoositarid põllul või mutrivõtmega õlised töölised tööpinkide taga. Järjest enam lisandväärtust luuakse teadmismahukates valdkondades, milledest üks olulisemaid on seotud finantsvaldkonnaga. Niikaua, kuni raha ja kasum on olulisemaid majandusnäitajaid, ei vähene finantsala töötajate roll.

Kui traditsiooniliselt keskendusid finantstöötajad, keda tüüpiliselt kujutati paberihunnikutesse uppuvate raamatupidajatena, tulemuste õigele ja õiglasele kajastamisele, siis nüüdisajal on finantstöötajad kujunenud infosüsteemide võtmeisikuteks, tänu kellele on võimalik saada operatiivne, detailne ja analüütiline ülevaade organisatsiooni finantsseisundist, majandustulemuse kujunemisest, rahavoogudest ning majandustegevuse efektiivsusest. Finantstöötajate töö loob aluse usaldusliku majanduskeskkonna tekkele ja eeldused kogu ühiskonna rikkuse suurenemisele.

Järjest enam tähtsustub finantsala töötajate roll meeskonna liikmena organisatsioonide strateegia ja mõttelaadi kujundamisel. Juba eesmärkide püstitamisel, strateegiate valikul ja kriitiliste edufaktorite mõõtmisel leitakse tänu finantstöötajate kaasamisele optimaalseid lahendusi, mille tulemusena tagatakse ressursside efektiivsem kasutus, inimeste elujärje tõus ja looduskeskkonna säilimine.

Hea finantstöötaja on investeering tulevikku. Praeguse majanduskasvu tingimustes on parim aeg mõelda oma organisatsiooni finantsvaldkonna arendamisele jaoma finantsteadmiste kaasajastamisele. Finantsteadmiste väärtus või finantstöötaja tegemata töö selgub majanduslanguse faasis, kuid head ajad majanduses ei kesta igavesti ...

Boonust tasub maksta efektiivsuse eest

Äripäev, 18.02.2004
Sander Karu, Audentese ülikooli finantsjuhtimise õppetooli hoidja: Paljud asjad, mis esmapilgul tunduvad mõõdetamatud, on tegelikult mõõdetavad.

Mõõdikud, mille alusel tulemusi mõõdetakse, on tulemus- ja tegevusmõõdikud. Tulemusmõõdikud on neile, kes saavad lõpptulemust mõjutada, teistele on tegevusmõõdikud.

Näiteks personalitöötaja. On ju teada, milleks ta on tööle võetud ja mida ta teeb. Ta teeb kindlaid tegevusi: võtab tööle, korraldab koolitusi, vabastab piinadest. Enne, kui hakata teda motiveerima, peab vaatama, mida see annab. Boonuse eesmärk on see, et tööd tehtaks paremini, efektiivsemalt, tulemuslikumalt.

Kui on tegemist inimesega, kes kliendi jaoks ei loo lisandväärtust, peaks tema efektiivsuse kasv andma majanduslikku lisandväärtust. Töötaja, kelle töö järele pole nii suurt vajadust, peaks vähem tööl käima. Siis tekib kulude kokkuhoid ja selle kokkuhoiu võiks maksta inimesele välja.

Seega saeb töötaja oma tegevuse efektiivsemaks muutmisega seda oksa, millel ta ise istub. Inimene kaotab töö, kuid majandusliku efektiivsuse ta tekitab. Ta võib käia tööl näiteks pool aega, teise poole ajast saab ta mujal töötada või teha ettevõttes lisatööd.

Ettevõtete tegevuspõhine eelarvestamine on seostud sellega, mida ja kui palju on vaja teha. Sealt edasi selgub tööjõuvajadus. Alati jääb teatud osa tööd, mida ei saa ja polegi vaja mõõta. Üldiselt on kulupoole inimeste motiveerimise osa väiksem kui nendel, kes loovad lisandväärtust kliendi jaoks.

Eesti ettevõtete suurim probleem on, et tööd mõõdetakse ajas. Aeg on teisejärguline. Tuletõrjuja peab olema valves, teiste töötajate puhul on oluline see, mida nad teevad.

Kui inimesed kulutavad tööle vähem aega, läheb palju vähem põrandapinda vaja ja saab kokku hoida halduskulusid. Sellest kokkuhoiust võib ka maksta boonuseid välja. Paljud kulud tekivadki inimesele füüsilise töökoha loomisega ettevõttes.

Üldiselt ei saa tuua välja ühtegi stabiilset motivatsioonisüsteemi. Alati peab arvestama muutuvaid tingimusi ja töötaja ootusi.

Ettevõtte ja töötaja ootused lähevad siinkohal lahku. Töötajale on kasulikum, kui tema palga põhiosa oleks suurem ja preemiate osakaal sissetulekustes väiksem.

Stabiilses majandusolukorras pole see kõige halvem variant, kuid majandusliku languse korral on ettevõtjale kasulikum, kui boonuste osa sissetulekus on suurem, kuna see võimaldab paindlikumalt kontrollida firma kulutusi.

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Kohanduv eelarve toetab kaasaegset juhtimist

Äripäev, 12.01.2004
S A N D E R K A R U Audentes Mainor Ülikooli finantsjuhtimise õppetool

Organisatsioonide juhtimises saab järjest suuremaks probleemiks traditsioonilise planeerimise ja eelarvestamise mittevastavus kaasaegse juhtimise nõuetele.Üheks võimalikuks lahenduseks on kohanduva eelarvestamise (beyond budgeting) juurutamine.

Traditsioonilise planeerimine ja eelarvestamise puudused
- eesmärkide arendamisel keskendutakse liigselt baasist lähtuvatele näitajatele ja ei arvestata keskkonnas toimuvaid muutusi;
- planeerimis- ja eelarvestamissüsteemid ei ole üles ehitatud väärtuse loomisele, vaid teatud (sageli väärtuse loomise seisukohalt ebaoluliste) mõõdikute saavutamisele;
- rõhutatakse funktsionaalsel juhtimisel põhinevat (sageli bürokratiseerunud) "ülevalt alla" juhtimismudelit ja maatriksstruktuuriga organisatsiooni, mis vähendab tänapäevaste protsessijuhtimisel, võrkstruktuuril ja meeskonnatööl põhinevate juhtimismeetodite tulemuslikkust; - ressursside jaotus sõltub enamasti mitte loodavast (lisand)
väärtusest, vaid oskusest põhjendada kulude vajalikkust;
- ületähtsustatakse materiaalseid ressursse ja alahinnatakse või ignoreeritakse "intellektuaalset kapitali", mis on kaasaegses strateegilises juhtimises üks põhilisi konkurentsieeliseid;
- traditsiooniline eelarvestamine säilitab tsentraliseeritud "ülevalt-alla" otsustusõiguse ja kontrolli, samas kui kaasaegsed konkurentsistrateegiad eeldavad otsustusõiguse ja kontrolli detsentraliseerimist ja tööülesannete, õiguste ja kohustuste delegeerimist kliendile lähemal asuvate juhtimistasanditeni;
- alahinnatakse juhtkonna, töötajate, partnerite ja klientide vahelisi usalduslikke suhteid;
- töötulemuste kontrolli ja hindamissüsteemiga toetatakse "vabanduste" kultuuri teket, kus hinnatakse mitte neid töötajaid, kes saavutavad paremaid tulemusi, vaid neid, kes suudavad mittetegemisi ja tulemuste mittesaamist paremini põhjendada;
- kasutatavad motivaatorid on liigselt suunatud rahalistele näitajatele, ei ole seostatud organisatsiooni kriitiliste eduteguritega ja ei moodusta ühtset süsteemi toetamaks kriitiliste edutegurite saavutamist

Kohanduva eelarvestamise 10 peamist märksõna
1998. aastal algatatud projekti raames uuris Consortsium for Advanced Manufactering International Europa (CAMI) traditsioonilisest eelarvestamisest loobunud organisatsioone: Svenska Handelsbanken, Volvo, IKEA, SKF, Borealis jt. Selgus, et vana eelarvestamissüsteemi lammutamine ei ole efektiivne, kui kogu organisatsiooni juhtimises toimuvaid muudatusi ei vaadelda omavahelises seoses pöörates samaaegselt tähelepanu nii organisatsiooni kultuuri kui ka protsessidega seotud küsimustele.

Kohanduva eelarvestamise rakendamiseks tuuakse välja kümme olulisemat valdkonda koos soovitustega:
- eesmärkide püstitamine - püstita eesmärgid, mis on suunatud pikaajalisele väärtuse maksimeerimisele ja konkurentsis edu saavutamisele (mitte ainult eelarvele), oluline on lähtuda organisatsiooni visioonist, missioonist, kultuurist ja väärtustest;
- strateegia - kommunikeeri strateegia teenindajateni ja muuda strateegia kujundamise protsess pidevaks ja avatuks protsessiks (mitte, et strateegia viiakse töötajateni kord aastas ülevalt-alla);
- kasv ja arendus - soosi radikaalset (mitte samm-sammulist) mõtlemist ja uuendusi;
- ressursside juhtimine - ressursside juhtimisel lähtu investeeringu kasuliku eluea jooksul loodavast väärtusest (mitte lühiajalisest eelarvestatud ressursside jaotamisest);
- koordinatsioon - kasutades strateegiliste tulemuskeskuste ja vastutuskeskuste (samuti protsesside) vahelisi põhjus-tagajärg seoseid saavuta koordineeritud juhtimine;
- kulude juhtimine - kulude vajalikkust hinda tulevikus loodava lisaväärtuse seisukohast (ära otsusta kulude suurendamist/vähendamist eelmise aastaga võrdlemise põhjal);
- prognoosimine - kasuta pidevprognoosimist (rolling forecasts) strateegia juhtimiseks ja otsuste tegemiseks; - mõõtmine ja kontroll - parema ülevaate saamiseks jaota mõõdikud* juht- ja tulemusmõõdikuteks ning kasuta nendest olulisemaid (mitte paljusid detailseid möödunud baasperioodide aruandeid);
- hüved ja motivaatorid - kasutades võrdlevat mõõtmist seo põhilised hüved ja motivaatorid kogu meeskonna/tulemusüksuse/organisatsiooni ja ühikutasandi võrdleval mõõtmisel põhinevate majandusnäitajatega, parim motivaator on "eluterve" konkurents organisatsioonis;
- delegeerimine - anna juhtidele vastutus- ja tegutsemisvabadus läbi eesmärkide (juhtidele ei ole soovitav kõiki tööülesandeid detailselt kõike ette kirjutada).

Traditsioonilise ja kohanduva planeerimise erinevused
Kohanduv planeerimine on paindlikum kui traditsiooniline planeerimine, mis tähendab eelkõige loobumist aastasest eelarvestamistsüklist. Fikseeritud aastaplaanide ja eelarvete asemel täpsustatakse plaane ja eelarveid regulaarselt lähtudes muutustest väliskeskkonnas. Plaanid baseeruvad kohanduvatel eesmärkidel (stretch targets), mida täpsustatakse sõltuvalt eelnevate perioodide tulemustest, benchmarkidest ning partnerite ja konkurentide tegevustest.

Kohanduva planeerimise mudel võimaldab organisatsiooni tegevust detsentraliseerida ja kaasata erinevate juhtimistasandite töötajaid läbi organisatsiooni võrkstruktuuri otsustamisprotsessidesse ja tulemuste saavutamise eest vastutuse jagamisse. Nii tekib isereguleeruv töökeskkond ja personaalse vastutuse kultuur, mis suurendab tegevjuhtkonna ja töötajate motivatsiooni, tootlikkust ning tagab parema klienditeeninduse.

Kolm terminit mõõdikute kohta
- mõõdik (measure, indicator) - majandusnäitaja, mille abil mõõdetakse nii tulemusi kui ka tulemuste saavutamiseks vajalikke protsesse, tegevusi ja toiminguid
- juhtmõõdik (lead indicator, driver measure) - näitaja, mida kasutatakse majandustulemuste saavutamiseks vajalike protsesside, tegevuste ja toimingute mõõtmiseks
- tulemusmõõdik (lag indicator, lagging indicator, outcome measure) -näitaja, mida kasutatakse majandustulemuste mõõtmiseks

Saamatu juhi tunneb ära ignoreerivatest alluvatest

Äripäev, 10.11.2003
S A N D E R K A R U
Audentese Ülikooli finantsjuhtimise õppetool

Väga sageli on keskastme juhtidele probleemiks enda maksmapanemine olukorras, kus alluv teda väldib ja suhtleb otse kõrgema ülemusega.

Eestis on mitmed taolised situatsioonid olnud omased eeskätt eelarvele lähemalseisvatele asutustele ja organisatsioonidele, mille juhtide enesekehtestamise soov on olnud suurem organisatsiooni eesmärkide saavutamisest.

See on teisejärguline probleem kaasaegses tulemusele suunatud ettevõttes, sest juhte sh keskastmejuhte, palgatakse esmajoones ikkagi selleks, et omaniku ehk tööandja poolt püstitatud eesmärke ja tulemusi saavutada ning enesekehtestamine on ainult üks võimalusi tulemuste saavutamisel. Lisaks läheb juhi enesekehtestamine teatud määral vastuollu tänapäevase, väärtustel ja meeskonnatööl põhineva juhtimise põhimõtetega.

Põhjus selles, et juht ei peaks keskenduma mitte enda kui isiku kehtestamisele, vaid omanikule ja kliendile lisaväärtust tekitava keskkonna loomisele läbi meeskonnatöö. Leian, et enesekehtestamise näol on paljuski tegemist reaalse näitega "teaduse marketingi" valdkonnast. Enesekehtestamise asemel on juhil otstarbekas keskenduda organisatsioonis kehtivate eesmärkide, väärtuste ja põhimõtete kehtestamisele.

Mitmetel juhtudel praktikas selliseid situatsioone lahendades oleme pärast töö analüüsi jõudnud juhtide jaoks ebameeldiva järelduseni: juhte ja juhtimistasandeid on lihtsalt rohkem kui tarvis.

Tegemist on loogilise tulemusega, sest tänu juhtide kvalifikatsiooni ja töö efektiivsuse tõusule ning infotehnoloogia arengule suudab üks juht juhtida suuremat meeskonda kui varem.

Kui paarkümmend aastat tagasi peeti kaheksat töötajat optimaalseks arvuks, mida üks juht suudab edukalt juhtida, siis viimaste aastakümnete teoorias ja praktikas on ühe juhi poolt juhitavate töötajate arv kordades suurem.

Kui keskastme juht on taolises olukorras, siis kõrgema ülemuse seisukohalt peaks läbi vaatama keskastme juhtide värbamise ja valiku põhimõtted ning koolitusvajaduse. Väga sageli on enne vaba juhi ametikoha täitmist määratlemata konkreetsed ja mõõdetud uuele juhikandidaadile esitatavad nõuded või täidetakse ametikoht suvalistest kriteeriumitest (sugulussidemed, tuttavad, poliitilised juhtmed) lähtudes. Samuti eeldatakse (tihti valesti), et küll töötaja teab, mida ta peab tegema ja unustatakse, et iga töötaja vajab teatud perioodil täiendavat koolitust.

Kaks toimimisviisi ignoreeritavale juhile
Keskastme juhil on taolises situatsioonis otstarbeks vestelda oma ülemusega, sest ka kõige paremad juhid ei pruugi märgata, et nad tegelevad pisiasjadega.
Kui tippjuht tegeleb õigete tööülesannetega, siis on tema töötulemused märgatavad mitte enne kolme aastat. Kuna ka tippjuht on inimene ja soovib nautida töörõõme, siis tegelebki ta teatud juhtudel pisiasjadega enesele seda teadvustamata ning tehes keskastme juhi tööd.
Samuti on keskastmejuhil soovitav oma ülemusega veelkord läbi arutada tööalased eesmärgid, prioriteedid ja tööülesanded ning nii veenduda, et ta tegeleb tööga tööandja ootustele vastavalt.

Juhul, kui keskastmejuhile alluv allüksus saavutab tööalased eesmärgid vastavalt kehtestatud põhimõtetele, on soovitav enesekehtestamisega mitte üle pingutada.
Juhul, kui allüksus eesmärke ei saavuta, on suhetes oma alluvatega soovitav enese kui isiku kehtestamise ehk "oma naba imetlemise" asemel keskenduda organisatsiooni eesmärkidele ja väärtustele ning veelkord iga meeskonna liikmega personaalselt läbi arutada olulisemad koostöö põhimõtted alates eesmärgist, prioriteetidest, tööülesannetest, organisatsioonis kehtivatest väärtustest ja suhtlemise põhimõtetest. Tähtis on luua usaldusväärne õhkkond. et töötajad saaks rakendada konkreetseid lahendusi oma töötulemuste parandamiseks. Teatud juhtudel on vajalikud sagedasemad tulemusvestlused. Kui keskastme juht on veendunud oma tegevuse õigsuses, kuid nimetatud tegevused tulemusi ei anna ning keskastmejuhi poolt juhitav allüksus tema ette püstitatud eesmärke jätkuvalt ei saavuta, on vajalikud juba radikaalsemad muudatused töökorralduses ja meeskonnas.

Allikas: Sander Karu

Avatus loob firmale usaldusväärse maine

Sander Karu
Audentes Mainor Ülikooli finantsjuhtimise õppetool

Kaasajal mängib avatus ja läbipaistvus arenenud maade ettevõtluses järjest suuremat rolli. Eriti oluliseks muutub see neile ettevõtjatel, kes peavad silmas kaugemaid tulevikuperspektiive - ettevõtte jätkusuutlikku arengut, head mainet ja usaldusväärsust.

Keegi ei eelista olla kaasomanikuks ettevõttele, mille finantsseisukorrast ja minevikust midagi ei teata. Ilmselt ei soovi keegi olla ka säärase ettevõtte kliendiks, partneriks ega tarnijaks. Ka töövõtjad ei taha töötada ettevõttes, kus ainult “suur juht” kogu informatsiooni valdab ja ülejäänud pimeduses kobavad. Mitmete tunnustatud Ameerika majandusteadlaste sõnul vähendab vähene informeeritus inimeste tööindu ja on ettevõttele kahjulik.

Ent medalil on ka teine külg– tuumikinvestori, võtmekliendi või juhi rollis kiputakse eelnimetatud inimlikke soove unustama.

Paljud firmad ja ettevõtted pole kiiresti muutuva majanduskeskkonna tõttu kindlad, kas on otstarbekas oma majandusnäitajaid igas kvartalis avaldada.

Positiivse küljena tuleb kindlasti esile tuua tõsiasja, et avatus suurendab klientide usaldust.

Samas pelgavad paljud ettevõtted seda tänaseni teha. Paljudel juhtudel on salatsemise põhjuseks mõni luukere, mille kapist väljatulekut kardetakse.

See võib potentsiaalseid investoreid eemale peletada ja kliendid närviliseks muuta.

Ent rahvusvahelisele ettevõtlusstatistikale tuginedes võib liialdamata väita, et liberaalse majandusega riikides eelistatakse äripartneritena järjest rohkem neid, kelle tausta kohta on kättesaadav parem eelinfo ning kes ei salatse põhjendamatult.

Plusse ja miinuseid kaaludes võib öelda, et avatud tasub olla kõigile, kellel ei ole mõjuvat põhjust olla mitte avatud. Avatus on investeering tulevikku.

Ettevõtte majandustegevuse läbipaistvus algab nende omanike ja juhtkonna avatusest.

Soovitav on avatus lisada ühe olulise väärtusena ettevõtte missiooni kirjeldusse, et kõik töötajad saaksid sellest oma töös lähtuda. See kujundab ettevõtte-siseseid väärtushinnanguid ja aitab kaasa töötajate lojaalsuse tõstmisele.

Praktikas on oluline defineerida täpselt info avalikustamise kord nii, et see tagaks ühtlasi ärisaladuste kaitstuse.

Soovitava info avalikustamise kaudu on võimalik luua ja suurendada ettevõtte lisaväärtust. Selleks tuleb esmalt määratleda huvigrupid, kellele soovime infot ja seejärel töödelda info võimalikult suupäraseks- s.t, et teabe tarbijal oleks võimalikult väikese ajakulu ja mõtteenergiaga võimalik asjadest aru saada. Näiteks võiks esitatavatele majandustulemustele lisada juurde ka varemprognoositud vastavad võrdlevad näitajad: diagrammid, graafikud jt visuaalsed abivahendid. Nii saab tarbija ettevõtte olukorrast adekvaatsema ülevaate.

Avatus ei ole eesmärk omaette ning peab lähtuma ühiskonnas ja ärikeskkonnas kehtivatest väärtushinnangutest, sest muidu “süüakse“ avalikustajad salatsejate poolt lihtsalt ära.

Avatus toob investoreid juurde


Andmete avalikustamise plussid ja miinused
+ suurendab ettevõtte turuväärtust
+ lihtsam ja odavam kaasata lisakapitali ettevõtte arengusse
+ täiendavad tulud läbi uute potsentsiaalsete klientide ning klientide lojaalsuse suurenemise
+ paremad tarnetingimused tarnijatelt
+ lisaks otsesele rahalisele kasule mitterahaline kasu: maine tõus
+ töötajatele hindamatu kogemus avalikkusega suhtlemiseks, väiksemad kulud meeskonna koostamisele ja koolitusele
+ vähenevad väärtust mittelisavatele tegevustele tehtavad kulutused väärtusteahelas
(vajadus kontollida äripartnerite usaldusväärsust)


- ärisaladuste lekke oht,
- avaldatavaid tulemusi mõistetakse valesti
- eestlaslik kadedus nende vastu, kelle läheb teistest paremini
- täiendavad kulud (reklaampinna maksumus)
- ärikeskkonna turvalisus

Allikas Sander Karu

Palganumber peaks olema vastavuses tööga

Äripäev, 13.01.2003
S A N D E R K A R U
Audentes Mainor Ülikooli finantsjuhtimise õppetool

Palganumbrite suurus ja töötaja vajalikkus on sensitiivsed teemad, mis panevad tööandja sageli raskete otsuste ette.

Samas seisus on ka töötaja, kelles tekitavad organisatsiooni poolt saadud ebamäärased tööülesanded ja mõistmatu palgapoliitika ebakindlust ning tunnet, et ta peab oma vajalikkust üha uuesti tõestama. Teatud analüüsimeetodeid ja praktikaid rakendades on võimalik pingeid vähendada ning muuta organisatsiooni töö ilma lisakulutusteta efektiivsemaks.

Inimeste hindamine versus töö hindamine
Optimaalseima tööjõu leidmiseks on oluline, et töö- ja ametikohtade loomisele eelneks põhjalik tööde analüüs. Suhtumine stiilis, et “meile oleks kedagi juurde vaja”, pole eriti tulemuslik. Enne uue töötaja palkamist tuleks organisatsiooni juhtkonnal kõik strateegiad, eesmärgid ja tööülesanded täpselt defineerida ning muuta võimalikult konkreetseks. Mõõdetavus saavutatakse nelja näitaja - kvantiteedi, kvaliteedi, aja ja kulu-läbi.

Eestis kasutatakse töötajate hindamisel põhjendamatult palju “missivõistluse meetodit”, keskendudes liigselt inimeste omaduste ja oskuste hindamisele. Sageli unustatakse, et töötaja isikuomadused, haridus ja oskused ei ole eesmärk omaette, vaid täiendav võimalus ja eelis selleks, et tulemuslikumalt saavutada eesmärke läbi töötajale pandud tööülesannnete. Töö- ja ametikohtadele ning neil töötavatele töötajatele esitatavad nõuded peaksid olema eelduseks, et seal töötada. Ülekvalifitseeritud töötajaid pole pikemas perspektiivis organisatsiooni head käekäiku silmas pidades mõtet palgata. Mõttetu on maksta lisatasu doktoriharidusega koristajale või töötajale, kes valdab 15 võõrkeelt kui antud töö vastavat haridust.või neid oskusi ei nõua ning kui pole vastava vajaduse teket ka tulevikus ette näha. Eriti tüüpilised on taolised lahendused praegu riigi eelarvele lähedal seisvatele organisatsioonidele. Positiivne on see, et uue avaliku teenistuse seaduse projektis eelnimetud põhjendamatuid lisatasusid ette pole nähtud.

Ametikohtade analüüsilt töötulemuste hindamisele
Üksnes ameti- ja töökohtade analüüs ja hindamine ei ole piisav, , vaid keskenduda tuleb strateegilistest eesmärkidest ja kriitilistest eduteguritest lähtudes esmalt sellele, et kas seda tööd või ametikohta on üldse tarvis või ei, ja kui on tarvis, siis juba edasi analüüsida ja hinnata. Ainult ametijuhenditest lähtudes võime jõuda olukorrani, kus teeme pingsalt ja palehigis vale tööd, mis ei loo kellelegi mingit lisaväärtust vaid tekitab lisakulusid. Antud põhimõte peaks kehtima nii era- kui ka avalikus sektoris.

Uues Avaliku teenistuse seaduse projektis on huvipakkuv, et asutuse juht on ametnik, kelle ülesandeks on oma valdkonna arengustrateegia kujundamine, asutuse tegevuse juhtimine püstitatud eesmärkidest lähtuvalt ja organisatsioonide vahelise koostöö koordineerimine, lisaks veel järelevalve teostamine, eelarve planeerimise koordineerimine – kuid ei sõnagi vastutusest asutuse tulemuste saavutamise eest, st tööl tuleb käia, midagi peab tegema, kuid töö tulemuste saavutamiseks tehakse eraldi soorituskokkulepe. Näiteks kaubanduses tähendaks antud loogika kasutamine olukorda, kus ametnikust ostja tasub kauba eest, kuid selleks, et müüjalt kaup kätte saada, tuleks teha eraldi soorituskokkulepe. Sellise loogikaga kaubandusettevõtted on enamikus (õnneks) tänaseks juba pankrotis.

Kuigi palgasüsteemi objektiivsus on oluline, muutub järjest tähtsamaks see, et ametikohtade hierarhias oleksid esile tõstetud väärtust lisavad tegevused. Juhtkond peaks arvestama sellega, et kui töötajaga pole kokku lepitud konkreetseid ja mõõdetavate tulemustega ülesandeid, siis pole tähtis ka see, mida inimene tööl teeb. Tööandja peab suutma tehtud tööd mõõta, sest vastasel korral pole võimalik firma juhtimises positiivseid tulemusi saavutada.

Samuti peab juhtkond töötajaskonnale suutma selgeks teha, et tulemuspalk ei tähenda ainult palgalisa täiendavate ja paremate tulemuse eest, vaid ka tulemuslikku tööd kokkulepitud (põhi)palga eest.

Töötajate motiveerimisel on äärmiselt tähtis teadvustada , et palk sõltub esmajoones töö tulemuslikkusest, mitte kohaloldud ajast.

Töö analüüs toob selguse
Töö analüüsi käigus uuritakse töö iseärasusi ja määratakse kindlaks ametikohtadele ja neil töötavatele töötajatele esitatavad nõuded. Soovitav on leida vastused järgmistele küsimustele:

Miks seda tööd on tarvis teha?
Kas ja miks on antud ametikohta tarvis?
Millised nõuded esitame antud ametikohal töötavale töötajale?
Töö analüüsi puhul on soovitav keskenduda analüütilistele meetoditele, milles tööde hindamisel kasutatakse eelnevalt määratletud kriteeriume üksikute komponentide kaupa, näiteks Hay, faktor- või punktimeetodi või Mondy 500punkti süsteemi.
Tööde analüüs ja hindamine on perioodiline tegevus, mille eesmärk on süsteemne töö mõõtmine ja hindamine organisatsiooni tulemuste saavutamiseks.
Tööde hindamisega luuakse alus ametikohtade ja palgasüsteemi (palgaastmestiku) kujundamiseks

http://www.postimees.ee/index.html?number=539&op=lugu&id=58790

Avalikku sektorit turgutab tulemusjuhtimine
Postimees, kolmapäev 22.05.2002

Avaliku sektori juhtimisest on väga tihti räägitud kui millestki tohutult spetsiifilisest ja keerukast. Tegelikult saaks ka avalikus sektoris edukalt rakendada tulemusjuhtimise põhimõtteid ning töötada välja selleks vajalik majandusarvestuse süsteem.

Loomulikult on iga valdkonna juhtimisel oma eripära. Kui tegemist on tulemusjuhtimisega, siis on ka üldised põhimõtted sarnased nii kasumile suunatud äriettevõtetes kui ka avalikus sektoris.

Ülaltoodud veendumusest tulenevalt saaks avalikus sektoris rakendada väärtustel põhineva juhtimist, tasakaalustatud mõõtmismudelit ja vastutuspõhite arvestuse rakendust, tegevuste mõõtmist ja mõõturite valikut ning controlling'u põhimõtete juurutamist.

Tänavusel Euroopa Majandusarvestajate Assotsiatsiooni (EAA) aastakoosolekul pöörati lisaks tulemusjuhtimise põhimõtete võimalikule rakendamisele avalikus sektoris olulist tähelepanu ka uurimistulemustest saadud teadmiste kasutamisele igapäevases töös. Veel tunti huvi, kuidas juhtida erinevate segmentide kasumlikkust organisatsioonis.

Järjest sagedamini, ja ilmselt põhjendatult, esitati konverentsil esinejatele küsimus, mida saadud teadmisega peale hakata. Mitmetel juhtudel polnudki esinejad valmis konkreetsetele küsimustele vastama, sest väga visalt väheneb lõhe teoreetikute pakutavate lahenduste ja praktiliste vajaduste vahel.

Eesmärgistatud uurimistööd

Kuid positiivne on, et järjest rohkem hakatakse teadusringkondades väärtustama nn punktide kogumise asemel ka ühe või teise uurimistöö eesmärgistatust ja rakenduslikkust ühiskonna arengu seisukohalt.

Olulise trendina võib välja tuua, et ettevõtetes kasutatavaid eesmärgist tulenevaid juhtimisarvestuse ja -kontrolli põhimõtteid rakendatakse järjest rohkem avalikus sektoris.

Kus kujuneb kasum/kahjum

Tiheneva konkurentsi tingimustes muutub järjest olulisemaks detailsema ülevaate saamine kasumi kujunemisest erinevates segmentides - klientide, toodete/teenuste, tegevuste, projektide lõikes.

Selles kontekstis pöörati tähelepanu klientide kasumlikkuse juhtimisele ja analüüsile ning tegevuspõhise arvestuse võimaluste kasutamisele väärtust lisavate tegevuste efektiivsuse suurendamiseks ja väärtust mittelisavate tegevuste vähendamiseks organisatsioonides.

Loomulikult ei saadud konverentsil mööda ka Enroni teemast, eeskätt just seoses üldtunnustatud raamatupidamise printsiipide ja standardite mõningase mahajäämusega maailma majandusarengu nõuetest, mis loob võimalusi erinevateks tõlgendusteks.

Seda positiivsem on kuulda, et lähiajal on Eestis oodata uue raamatupidamise seaduse vastuvõtmist, mis suurendab eeldusi organisatsioonide poolt väljastatava raamatupidamisinfo usaldusväärsuse suurenemiseks.

Eesmärkide saavutamiseks muutub iga organisatsiooni juhtimisel järjest olulisemaks juhtide infovajadusi rahuldava integreeritud majandusarvestussüsteemi juurutamine, mille tulemusena oleks tagatud juhtidele ja otsustajatele vajalik info planeerimiseks, otsustamiseks ja kontrolliks.

Sander Karu
Autor on juhtimis- ja finantskonsultant

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

http://www.postimees.ee/index.html?number=539&op=lugu&id=23046

Juhtimisarvestus keskendub tegevuste mõõtmisele
Postimees, kolmapäev 13.06.2001

Tegevuste mõõtmine on vajalik ja edukalt rakendatav mitte ainult kasumile suunatud ettevõtetes, vaid ka riigiasutustes, kohalikes omavalitsustes, mittetulundusühingutes, sotsiaalsfääris ja sõjaväes.

Valmistudes ühinema Euroopa Liiduga, on meie ettevõtetel ja organisatsioonidel oluline silmas pidada ka neid suundi, kuhu liigub juhtimine ja juhtimis-arvestus Euroopas. Neid küsimusi käsitletakse põhjalikult iga-aastasel Euroopa Majandusarvestajate Assotsiatsiooni (EAA) aastakoosolekul.

Kui majandusarvestuses on finantsarvestus enamasti reguleeritud erinevate õigusaktidega (standardid, direktiivid), siis juhtimisarvestuses on jäetud organisatsioonidele vabamad käed oma arvepidamise korraldamiseks.

Lähtudes muutustest juhtimises, on üheks juhtimisarvestuse võtmeküsimuseks, kuidas luua võimalikult paremini juhtide infovajadusi rahuldav arvestussüsteem, mis tagaks juhtidele ja otsustajatele planeerimiseks, juhtimiseks ning kontrolliks hädavajaliku informatsiooni.

Viimasel ajal on antud valdkonnas enamkasutatavateks märksõnadeks:

• väärtustel põhinev juhtimine (VPJ) (value based management),

• tasakaalustatud arvestuskaart (TAK) (balanced scorecard),

• tegevuste mõõtmine ja mõõturite valik.

Väärtustel põhineva juhtimise eelduseks on määratletud ja mõõdetud tähtsamad väärtused, mida püütakse ettevõttes saavutada juhtimistegevustega. Oluline on välja tuua kriitilised edutegurid ning juhtimisarvestuse abil eristada väärtust lisavad tegevused ja väärtust mittelisavad tegevused.

Keskenduda tuleks ainult ettevõttele kasumlikele põhitegevustele.

Väärtuste väljatoomisel suureneb jätkuvalt tasakaalustatud arvestuskaardi kasutamine, milles tegevusi vaadeldakse enamasti neljas kategoorias: finantsid, klient, äriprotsess ja areng.

Kui seni kasutati tasakaalustatud arvestuskaarti põhiliselt strateegilises juhtimises, siis viimasel ajal kasutatakse seda järjest rohkem ka lühiajalises juhtimises, kuna toodete/teenuste elutsükkel järjest lüheneb.

Samuti on oluline, et järjest rohkem arvestatakse erinevate ettevõtete omapära. Erinevaid tasakaalustatud arvestuskaardi kategooriaid vaadeldakse omanikule, kliendile ja töötajale väärtuste loomisest lähtudes, samuti ettevõtet läbivate tegevustena.

Tulemus tuuakse välja mitte ainult erinevate tasakaalustatud arvestuskaardi kategooriate lõikes, vaid ka eri segmentide ja kriitiliste edutegurite lõikes, kasutades tegevuspõhise juhtimise põhimõtteid.

Teadvustamisel kasutatakse visuaalseid kujundeid nagu näiteks «väärtuste maja» (value house).

Süveneb veendumus, et tegevuste mõõtmine on «vundament», mis loob eeldused väärtustel põhineva juhtimise ja tasakaalustatud arvestuskaardi tulemuslikuks kasutamiseks juhtimises.

Funktsionaalsete näitajate (laokulud, müügiosakonna kulud) mõõtmisele eelistatakse tegevuste mõõtmist (müügitegevus, logistika).

Omades kindlat «vunda-menti» mõõdetud tegevuste näol, loome eeldused eesmärgistatud ja motiveeritud meeskonnatööks.

Mõõturite valikul suureneb mitterahaliste mõõturite (turu-osa, müügikogus klientide lõikes, kliendi kaebuste arv, laekumata arvete arv, töötajate tehtud ettepanekute arv, uute toodete/teenuste ettevalmistamine ja müügikogus) osatähtsus ning taas pööratakse tähelepanu erinevatele tööviljakuse näitajatele (käive töötaja kohta, kasum töötaja kohta, klientide arv töötaja kohta).

Eelnevate tegevuste praktilise rakendamise kaudu aitab juhtimisarvestus kaasa kvaliteetsete juhtimisotsuste tegemisele ja eesmärkide saavutamisele.

Sander Karu
Autor on koolitusfirma Invicta juhtimis- ja finantstreener, EAA liige

http://www.aripaev.ee/2144/rubr_artiklid_214409.html

Ä P ,22,04,2002

Juhtimise võlu ja valu II osa sisaldab 18 Eesti tippjuhi intervjuusid, kus nad kõnelevad oma karjäärist ja tegevusest juhina. Jaak Aaviksoo, Rein Lang, Jaak Leimann, Jaanus Pikani, Tiit Vähi jt tippjuhid vastavad raamatu lehekülgedel küsimustele: mis on teie eesmärk juhina? milline on teie kõige õnnestunum juhtimisotsus ja miks? mida soovitate inimesele, kes tahavad saada heaks juhiks? jne.

Raamatu autor Sander Karu märgib eessõnas, et ta pööras intervjuude tegemisel kõige suuremat tähelepanu küsimusele, milliseid juhtimistegevusi peavad juhid oma töös tulemuste saavutamisel kõige tähtsamateks. Autor rõhutab põhimõtet: ei piisa ainult sellest, et me teeme tööd õigesti, vaid tunduvalt tähtsam on teha õiget tööd.

Juhtimise võlu ja valu II osa
Sander Karu
Eesti tippjuhtide mõtteid oma tööst

http://www.aripaev.ee/2125/rubr_artiklid_212506.html>

Nõuanded õpihimulisele juhile
Hea juht arendab oma eeldusi

25.03.2002 Äripäev

S A N D E R K A R U
ASi Invicta juhtimistreener

Juhi ametiga toimetulekuks on vaja teatud eeldusi, ent tänapäeva üha tihenevas konkurentsis ei piisa ainult neist, vaid tähtis on oma eeldusi pidevalt arendada õppimise ja praktilise tööga.

Allikas: Sander Karu "Juhtimise võlu ja valu" I osa. Eesti tippjuhtide mõtteid oma tööst.

http://www.aripaev.ee/2110/rubr_artiklid_211009.html

Nõuanded edukaks juhtimiseks
Hea juht pühendub oma tööle jäägitult

04.03.2002 Äripäev
S A N D E R K A R U
ASi Invicta juhtimistreener

Väga paljud nooruslikud ja teotahtelised inimesed soovivad tulevikus töötada juhina. Kuigi juhitööl oli ja on terve rida võlusid, tuleb juhil sageli olla valmis ka loobumisteks ja võimalikeks raskusteks. Oma tuleviku kujundamisel tasub juhinduda Eesti edukate tippjuhtide mõtetest.

Allikas: Sander Karu "Juhtimise võlu ja valu" I osa. Eesti tippjuhtide mõtteid oma tööst.

http://www.aripaev.ee/2068/rubr_artiklid_206806.html